Eine Abteilungsleiterin erzählt in der Beratung, ihr Team laufe seit dem Frühjahr am Anschlag. Sie hat für zwei Mitarbeitende Gespräche geführt, eine Umverteilung durchgesetzt und eine Kur mit angeschoben. Auf die Frage, wann sie zuletzt selbst länger als vier Tage weg war, kommt eine Pause und dann eine Jahreszahl.
Das ist kein Einzelfall und keine Frage des Charakters. Wer für andere zuständig ist, hat einen Beobachtungsposten für fremde Erschöpfung und keinen für die eigene. Rückmeldungen laufen in eine Richtung, und in der Gegenrichtung fragt selten jemand nach.
Was folgt, ist eine Beschreibung dieser Schieflage und vier Routinen, die sich in einen Kalender einbauen lassen, über den man nur teilweise verfügt. Dazu eine klare Trennung: Wo Selbstfürsorge endet und die Aufgabe des Arbeitgebers beginnt, und was der Betrieb tatsächlich schuldet.
- Die Schieflage: Belastung wird von unten gemeldet, nicht von oben nachgefragt
- Erstes Signal: nicht Müdigkeit, sondern Gereiztheit in Gesprächen, die früher unauffällig liefen
- Routine 1: ein wöchentlicher Termin mit sich selbst, der nicht verschoben wird
- Routine 2: neunzig Sekunden Übergang zwischen zwei Terminen
- Routine 3: eine Streichung pro Woche, schriftlich
- Routine 4: ein regelmäßiger Kontakt außerhalb des Betriebs
- Grenze: gegen strukturelle Überlastung sind Routinen wirkungslos, dafür gibt es betriebliche Wege
Warum die eigene Erschöpfung zuletzt auffällt
Erschöpfung wird selten am eigenen Zustand bemerkt, sondern an der Rückmeldung anderer. Wer eine Führungsaufgabe hat, bekommt diese Rückmeldung nicht. Das Team meldet die eigene Belastung nach oben, die Geschäftsführung fragt nach Zahlen, und die Familie hört seit Monaten dieselbe Antwort auf die Frage, wie es läuft.
Dazu kommt die Reihenfolge im Kopf. Wer Verantwortung trägt, prüft zuerst, ob das Team durchhält, dann die Termine, dann den Rest. Der eigene Zustand steht auf dieser Liste nicht weiter unten, er steht gar nicht darauf, weil er keine Position ist, die jemand abfragt.
Und schließlich ist Belastung im mittleren Management schwer von der Aufgabe zu trennen. Lange Tage gelten als Bestandteil der Rolle. Wer sie benennt, hat das Gefühl, damit die Rolle selbst infrage zu stellen, und schweigt deshalb länger als jemand, für den dieselbe Belastung eine Abweichung wäre.
Die drei Verschiebungen, an denen es liegt
Die erste ist die Fremdtaktung. Ein Kalender, der zu achtzig Prozent von anderen gefüllt wird, kennt keine Lücken, sondern nur Übergänge. Erholung braucht aber Abschnitte, die niemand belegen kann, und die entstehen in einem solchen Kalender nicht von selbst.
Die zweite ist das Rollenbild. Verfügbarkeit gilt als Ausweis von Zuverlässigkeit, und in vielen Häusern ist die Antwortzeit auf eine Nachricht zu einer stillen Kennzahl geworden. Wer sie unterschreitet, gilt als engagiert, unabhängig davon, was dabei entsteht.
Die dritte ist die fehlende Gegenfrage. In Mitarbeitergesprächen wird nach Belastung gefragt, in Gesprächen mit der eigenen Leitung nach Ergebnissen. Diese Asymmetrie ist selten böse gemeint und trotzdem folgenreich, weil sie die einzige regelmäßige Kontrolle ausfallen lässt.
Woran andere es früher merken als Sie selbst
Das erste Anzeichen ist fast nie Müdigkeit. Es ist Gereiztheit in Gesprächen, die vorher unauffällig verliefen: eine kurze Antwort, ein abgeschnittener Satz, ein Nachfassen im Ton, das nicht zur Sache passt. Wahrgenommen wird das von anderen, nicht von einem selbst.
Das zweite Anzeichen ist der Rückzug aus dem Beiläufigen. Der kurze Gang durch das Großraumbüro fällt weg, das Mittagessen findet am Schreibtisch statt, und die Tür bleibt zu. Sachlich lässt sich das jedes Mal begründen, und über Wochen betrachtet ergibt es ein Muster.
Das dritte ist die Verschiebung der Entscheidungen. Kleine Festlegungen, die früher nebenbei getroffen wurden, wandern in Besprechungen. Das kostet Zeit und wird trotzdem als gründlicher empfunden, obwohl es eher zeigt, dass die Bereitschaft zur Entscheidung nachgelassen hat.
Was im Kalender sichtbar wird
| Beobachtung im Kalender | Zeitraum | Was sie nahelegt |
|---|---|---|
| Kein zusammenhängender freier Block über neunzig Minuten | vier Wochen | keine Zeit für Arbeit, die Konzentration verlangt |
| Termine ohne Pause aneinander | zwei Wochen | Übergänge fehlen vollständig |
| Eigene Termine mehrfach verschoben | vier Wochen | die eigene Position ist verhandelbar geworden |
| Urlaubstage nicht geplant | laufendes Jahr | Erholung ist ohne Datum und findet nicht statt |
| Nachrichten nach 21 Uhr an mehr als drei Tagen | eine Woche | der Feierabend hat keinen Endpunkt |
| Krankheitstage trotz Beschwerden nicht genommen | sechs Monate | Belastung wird durchgetragen statt gemeldet |
Der Kalender hat den Vorteil, dass er nichts beschönigt. Drei der sechs Zeilen lassen sich in zehn Minuten prüfen, und das Ergebnis ist unangenehmer und brauchbarer als eine Selbsteinschätzung am Sonntagabend.
Selbstfürsorge für Führungskräfte: vier Routinen im fremden Kalender
Die folgenden vier Routinen sind bewusst klein gehalten. Sie kosten zusammen weniger als zwei Stunden pro Woche und funktionieren auch dann, wenn der Kalender überwiegend von anderen befüllt wird.
Was sie nicht sind: ein Programm, das eine Überlastung aufhebt. Wenn zwei Stellen unbesetzt sind, ändert kein Übergangsritual etwas an der Arbeitsmenge. Die Routinen sorgen dafür, dass die Lage sichtbar bleibt und der eigene Zustand nicht als Letztes bemerkt wird.
Nehmen Sie nicht alle vier gleichzeitig. Eine Routine über vier Wochen bringt mehr als vier über eine Woche, weil sich sonst nicht sagen lässt, welche davon getragen hat und welche nur den Kalender weiter gefüllt hat.
Routine 1: der Termin, der nicht verschoben wird
Ein Termin pro Woche, sechzig bis neunzig Minuten, im Kalender wie jeder andere, mit Titel und Uhrzeit. Inhalt ist nicht Arbeit und nicht Erholung im Sinne von Nichtstun, sondern eine Tätigkeit, die Sie selbst gewählt haben und die außerhalb des Betriebs stattfindet.
Entscheidend ist die Regel dazu: Dieser Termin wird nicht verschoben, sondern höchstens abgesagt und dann nicht nachgeholt. Verschieben klingt harmloser und ist der Weg, auf dem der Termin verschwindet. Nach drei Verschiebungen steht er nur noch formal im Kalender.
Praktisch bewährt hat sich, ihn an einen Ort und an eine andere Person zu binden. Ein Kurs mit fester Uhrzeit, eine Verabredung, ein Termin, an dem jemand wartet. Was nur von der eigenen Entscheidung abhängt, fällt in belasteten Wochen zuerst aus.
Routine 2: der Übergang zwischen zwei Terminen
Zwischen zwei Besprechungen liegen in einem dichten Kalender null Minuten. Der Übergang findet trotzdem statt, nur unbemerkt, und dann wird der Ärger aus der einen Runde in die nächste getragen, wo er nicht hingehört.
Neunzig Sekunden reichen für einen brauchbaren Schnitt. Aufstehen, ans Fenster gehen, drei Punkte notieren, die aus dem letzten Termin folgen, und einen Satz dazu, worum es im nächsten geht. Kein Telefon, keine Nachrichten, kein Blick in den Posteingang.
Der Nutzen liegt weniger in der Erholung als in der Trennung. Ohne Übergang verschmelzen sechs Termine zu einem langen Zustand, an dessen Ende niemand mehr sagen kann, was in welcher Runde besprochen wurde. Zur Funktion kurzer Unterbrechungen haben wir einen eigenen Text über die Bedeutung von Pausen.
Routine 3: die wöchentliche Streichung
Einmal pro Woche, zwanzig Minuten, wird eine Sache gestrichen. Nicht delegiert, nicht verschoben, gestrichen: ein wiederkehrender Termin ohne Ergebnis, ein Bericht, den niemand liest, eine Runde, in der Sie nur zuhören.
Schriftlich festgehalten wird zweierlei: was gestrichen wurde und wer davon erfahren muss. Der zweite Teil ist der Aufwand, und er ist der Grund, warum Streichungen selten stattfinden. Eine Absage muss begründet werden, ein Weitermachen nicht.
Nach acht Wochen hat sich in vielen Fällen mehr Zeit gefunden als durch jede Methode zur Zeitplanung. Der eigentliche Gewinn ist aber ein anderer: Die Frage, was wegkann, wird zur Gewohnheit, und damit gerät der Kalender aus dem Zustand, in dem nur noch etwas hinzukommt.
Routine 4: ein Kontakt außerhalb des Betriebs
Gemeint ist ein regelmäßiger Austausch mit jemandem, der nicht in derselben Firma arbeitet und von Ihren Entscheidungen nicht betroffen ist. Ein Kollegenkreis aus einem anderen Haus, eine Intervisionsgruppe, eine Beratung, eine alte Verbindung aus dem Studium.
Der Grund ist einfach: Innerhalb des Betriebs gibt es niemanden, dem gegenüber sich Unsicherheit folgenlos aussprechen lässt. Nach oben ist es ein Signal, nach unten eine Belastung, unter Gleichrangigen steht die Konkurrenz im Raum. Diese Lage ändert sich nicht durch Vertrauen, sondern nur durch einen Ort außerhalb.
Praktisch heißt das: ein fester Rhythmus, etwa alle vier Wochen, und ein Rahmen, in dem nicht nur Fachliches vorkommt. Viele Häuser bieten inzwischen eine externe Mitarbeiterberatung an, die vertraulich arbeitet und auch von Führungskräften genutzt werden kann.
Was die Routinen kosten und was sie nicht leisten
Der Zeitaufwand liegt bei zwei bis drei Stunden pro Woche, wobei die dritte Routine nach einigen Wochen Zeit zurückgibt. Der eigentliche Preis ist ein anderer: Alle vier verlangen, in der eigenen Umgebung sichtbar zu machen, dass etwas nicht verhandelbar ist.
Was sie leisten, ist begrenzt und trotzdem nicht klein. Sie stellen eine Rückmeldung her, die im Alltag fehlt, und sie halten Abschnitte frei, in denen sich der eigene Zustand überhaupt bemerken lässt. Mehr sollte man nicht erwarten.
Was sie ausdrücklich nicht leisten: Sie gleichen keine Unterbesetzung aus, sie ersetzen keine Entscheidung über Aufgabenmengen, und sie sind kein Behandlungsverfahren. Wer sie als Ausgleich für eine dauerhaft zu hohe Last einsetzt, verlängert nur den Zeitraum bis zu dem Punkt, an dem etwas anderes nötig wird.
Wenn eine Routine nach zwei Wochen wieder verschwindet
Der häufigste Abbruch geschieht in der dritten Woche und hat einen banalen Grund: Der Termin war an nichts gebunden. Was nur im eigenen Kalender steht und niemanden sonst betrifft, verliert gegen jede Anfrage von außen. Die Gegenmaßnahme ist keine bessere Absicht, sondern eine Bindung an Ort, Uhrzeit oder eine andere Person.
Der zweithäufigste Grund ist der Umfang. Wer mit vier Routinen startet, hat in einer belasteten Woche vier Dinge zu streichen und streicht sie gemeinsam. Eine einzige Routine übersteht dieselbe Woche deutlich häufiger, und nach vier Wochen lässt sich beurteilen, ob sie trägt.
Der dritte Grund wird selten benannt: Es wird unangenehm. Neunzig Sekunden ohne Bildschirm zwischen zwei Terminen führen dazu, dass der Zustand des Vormittags bemerkbar wird. Manche Menschen füllen genau deshalb jede Lücke. Wer das an sich beobachtet, hat kein Problem mit der Routine, sondern eine Information darüber, warum die Lücken vorher fehlten.
Die Grenze zwischen Selbstfürsorge und Aufgabe des Arbeitgebers
Die Trennlinie verläuft dort, wo die Ursache liegt. Ein Kalender, der sich durch eigene Gewohnheiten füllt, ist ein persönliches Thema. Eine Arbeitsmenge, die auch bei bester Organisation nicht in die vereinbarte Zeit passt, ist keines.
Diese Unterscheidung ist deshalb wichtig, weil die zweite Lage regelmäßig als erste behandelt wird. Ein Team, das seit Monaten unterbesetzt arbeitet, bekommt ein Seminar zur Stressbewältigung. Das Angebot ist nicht falsch, es beantwortet nur eine Frage, die niemand gestellt hat.
Für die eigene Rolle folgt daraus eine unbequeme Doppelung. Führungskräfte geben solche Angebote weiter und nehmen sie selbst in Anspruch, während sie gleichzeitig diejenigen sind, die die strukturelle Frage nach oben tragen müssten. Beides ist Teil der Aufgabe, und das eine ersetzt das andere nicht. Wie sich Grenzen dabei formulieren lassen, beschreibt unser Beitrag zum Grenzen setzen.
Was der Betrieb tatsächlich schuldet
Der Arbeitsschutz in Deutschland verlangt vom Arbeitgeber eine Beurteilung der Gefährdungen am Arbeitsplatz, und dazu gehören seit einer Änderung des Arbeitsschutzgesetzes im Jahr 2013 ausdrücklich auch psychische Belastungen bei der Arbeit. Das ist keine freiwillige Leistung, sondern eine Pflicht. Fachliche Hinweise dazu veröffentlicht die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
Dazu kommen weitere Wege, die vielen nicht präsent sind. Beschäftigte können arbeitsmedizinische Vorsorge auch von sich aus wünschen; die Betriebsärztin unterliegt der Schweigepflicht und meldet keine Inhalte an den Arbeitgeber. Nach längerer Arbeitsunfähigkeit ist ein betriebliches Eingliederungsmanagement vorgesehen, das die Rückkehr an den Arbeitsplatz gestaltet.
Für Führungskräfte gilt eine Besonderheit. Leitende Angestellte werden vom Betriebsrat in der Regel nicht vertreten; zuständig ist, sofern vorhanden, ein Sprecherausschuss. Das erklärt, warum der übliche Weg über die Interessenvertretung in dieser Gruppe seltener genutzt wird, und warum es sich lohnt, den eigenen Zugang vorher zu klären.
Wenn die Belastung dauerhaft ist
Ab einem bestimmten Punkt geht es nicht mehr um Routinen. Wenn die Erholung am Wochenende nicht mehr trägt, wenn der Schlaf über Wochen verkürzt bleibt, wenn Aufgaben liegen bleiben, die früher nebenbei liefen, dann beschreibt das eine Lage, die eine Entscheidung braucht.
Der erste Schritt ist meist ein Gespräch in der hausärztlichen Praxis, weil dort auch körperliche Ursachen abgeklärt werden, die ähnliche Beschwerden machen. Der zweite ist die Frage nach den betrieblichen Wegen: Vorgesetztengespräch, Betriebsarzt, externe Beratung. Welcher zuerst gangbar ist, hängt vom Haus ab.
Bei anhaltend gedrückter Stimmung, Antriebsverlust oder Hoffnungslosigkeit über mehrere Wochen gehört das Thema in eine hausärztliche oder psychotherapeutische Praxis; Termine vermitteln die Terminservicestellen der Kassenärztlichen Vereinigungen unter 116 117. Bei Gedanken, sich das Leben zu nehmen, ist die Telefonseelsorge rund um die Uhr, kostenfrei und anonym unter 0800 1110111 und 0800 1110222 erreichbar, bei akuter Gefahr gilt die 112. Welche Warnzeichen früh auffallen, steht in unserem Text zur Burnout-Prävention.
Häufige Fragen
Ist Selbstfürsorge für Führungskräfte nicht einfach besseres Zeitmanagement?
Nein, die beiden lösen unterschiedliche Probleme. Zeitmanagement ordnet vorhandene Aufgaben, ändert aber nichts an der Menge. Die Routinen hier zielen darauf, Rückmeldung und freie Abschnitte herzustellen, die in einer fremdgetakteten Woche sonst fehlen.
Wie erkläre ich einen festen Termin, ohne ihn zu begründen?
Gar nicht begründen. Ein Termin im Kalender braucht keine Erläuterung, und Nachfragen lassen sich mit einem Satz beantworten: Da bin ich nicht verfügbar. Wer erklärt, eröffnet eine Verhandlung, die es ohne Erklärung nicht gäbe.
Was mache ich, wenn meine eigene Leitung so nicht arbeitet?
Rechnen Sie damit, dass es auffällt, und trennen Sie es von der Leistung. Nachrichten außerhalb der Arbeitszeit nicht zu beantworten, ist kein Leistungsmerkmal. Wenn daraus ein Konflikt entsteht, ist das eine Information über die Stelle und nicht über Ihre Belastbarkeit.
Kann ich diese Routinen mit dem Team teilen?
Ja, mit einer Einschränkung. Vorgemachtes Verhalten wirkt stärker als eine Empfehlung, und wer selbst um 22 Uhr Nachrichten schreibt, kann Abgrenzung nicht anordnen. Vermeiden Sie es, Selbstfürsorge zur Erwartung zu machen, sonst wird sie zur weiteren Aufgabe.
Und wenn ich gar keine zwei Stunden pro Woche habe?
Dann beginnen Sie mit Routine drei, weil sie Zeit zurückgibt. Eine gestrichene Wochenrunde von sechzig Minuten finanziert die übrigen Routinen. Wenn sich in acht Wochen nichts streichen lässt, ist das selbst das Ergebnis und gehört in ein Gespräch mit Ihrer Leitung.
Sind Angebote zur Achtsamkeit im Betrieb sinnvoll?
Als Angebot ja, als Antwort auf strukturelle Überlastung nein. Ein Kurs kann den Umgang mit Belastung verändern, er verändert nicht die Aufgabenmenge. Problematisch wird es, wenn die Teilnahme als Maßstab dafür gilt, wer mit den Bedingungen zurechtkommt.
